Статья опубликована в журнале «Методы менеджмента качества» №9 за 2005 г.
Автор: Пшенникова М.В.
Источник: http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=30&menuItemTreeCode=010104
Несмотря на то, что производственная система компании «Тойота» (Toyota Production System — TPS) давно и активно изучается и внедряется предприятиями всех отраслей промышленности, отрыв «Тойоты» от конкурентов все увеличивается. Немецкие экономические издания и Интернет-сайты пестрят статьями, посвященными успехам японских автопроизводителей и попыткам эти успехи проанализировать и применить на немецких предприятиях.
В третьем ноябрьском выпуске журнала «Экономическая неделя» («Wirtschaftswoche») за 2004 г. в статье «Не рисковать — значить не добиться успеха» свою точку зрения высказывает вице-президент компании «Дженерал Моторс Европа» Роберт Антон Лутц. По его мнению экспансия японских автопроизводителей в Европе будет очень быстрой, быстрее чем в свое время в Америке. Р.А. Лутц однозначно заявляет: «Это связано с тем, что японцы делают великолепные автомобили». Он не обходит также вниманием тот факт, что, благодаря низкому курсу йены, японские автопроизводители имеют возможность предлагать большое количество автомобилей по невысоким ценам. Совокупность этих факторов способна, по мнению Р.А. Лутца, привести европейскую автомобильную промышленность к краху. Единственную возможность противостоять японцам шеф «Дженерал Моторс Европа» видит в том, чтобы «предлагать лучшие продукты по конкурентоспособным ценам».
Немецкие издания не ограничиваются только сообщениями о новых потерях доли рынка отечественной автомобильной промышленности. В декабрьском номере издания «Журнал менеджера» («Manager Magazin») за 2004 г. в статье «Формула Тойоты» («Formel Toyota») Михаэлем Фрайтагом предпринята попытка найти те слагаемые, которые позволяют «Тойоте» обгонять конкурентов.
Автор статьи приводит мнение Дидье Лероя, директора завода «Тойота» в Валенсии (северная Франция): «Кто думает, что производственная система компании «Тойота» функционирует только с японцами, ошибается. Дело только управлении. Когда сотрудники чувствуют, что я вникаю в суть каждой проблемы, они делают также». Желание рабочих вникать в суть проблемы и стремиться разрешить ее поддерживается не только морально — личным примером, — отмечает М. Фрайтаг, — но и материально: рабочие, предложившие решение проблемы, могут рассчитывать на премию в размере до шести месячных окладов.
Возможно, нацеленность рабочих на решение проблем в их истоках связана с использованием принципа «перманентного кризиса». Например, при строительстве завода компании «Тойота» в Валенсии, не было запланировано место для брака. Буферных зон не было даже на тех участках, где исправление брака возможно. В конце конвейера здесь обычно стоят два жестяных автомобильных корпуса. Более чем для шести место не запланировано. Если возникнут большие проблемы, например, надо будет переделывать партию корпусов, конвейер встанет. Таким образом производство постоянно находится в состоянии «перед сбоем». Но сбоев не происходит. Принцип перманентного кризиса работает. Д. Лерой говорит: «Благодаря этому каждый вынужден в случае сбоев искать их причину и устранять ее».
Менеджеры компании «Тойота» (такие как президент корпорации Фудзио Тё и председатель Совета директоров Хироси Окуда) зарабатывают для фирмы намного больше прибыли, чем их коллеги Юрген Шремп (исполнительный директор «Даймлер Крайслер»), Билл Форд (глава компании «Форд») или Рик Вагонер (председатель совета директоров и исполнительный директор «Дженерал Моторс»). Но уровень заработной платы высшего менеджмента японской компании существенно ниже. Специфична и корпоративная философия компании «Тойота». Ф. Тё и Х. Окуда раньше работали в Консалтинговом подразделении оперативного управления «Тоётой» (Toyotas Operations Management Consulting Division). Это подразделение управляет процессами улучшений, делегирует лучших специалистов по кайдзен [1] и по управлению производством на зарубежные предприятия, и разрабатывает идеи, которыми компания «Тойота» в дальнейшем «ужасает» автомобильный мир. Здесь думают о перспективах, строят скорее пятилетние планы, чем квартальные. Лучшее доказательство такого стратегического мышления — «Тойота Приус», модель компактного класса, оснащенная помимо бензинового двигателя еще и электродвигателем. Пока европейцы отказываются от дизельной техники и еще только приступили к разработке проектов с электродвигателями, японцы уже вышли на рынок с гибридной техникой и обогнали конкурентов. Спрос на «Приус» очень высок. В США желающие купить «экологически чистый автомобиль» ждут более полугода.
При этом концерн вовсе не слывет передовым в области инноваций. Обычно «Тойота» приходит к новым разработкам позднее, чем конкуренты. Новшества часто выглядят скопированными, но по сравнению с торопящимися конкурентами, более совершенными и надежными. Правда в случае с «Приусом» фирма «Тойота» действительно создала новое.
Часто проходит очень много времени, прежде чем в компании «Тойота» принимаются решения. Каждый раз планы проверяются заново, каждый раз уточняется, действительно ли необходимы расходы. Но когда концерн принял решение что-либо реализовать, это происходит «на полном газу».
В своей статье М. Фрайтаг дополняет историю о том, как японские консультанты в начале 90-х г. вывели из кризиса отделение компании «Порше» в Штуттгарте [2].
Сихиро Накао, президент японского общества консультирования по системе кайдзен и гуру TPS стоит перед командой производственников высшего ранга фирмы «Порше». «Покажите мне, пожалуйста, Ваши подошвы», — просит он начальника отдела производства. Подошвы безупречны, кожаные ботинки сверкают, все чистейшее. Но С. Накао недоволен: «И Вы хотите быть директором по производству? Почему Ваши подошвы не стоптаны? Вы должны наблюдать за ходом работы, выявлять ошибки, постоянно быть в производственных цехах, а не в Вашем бюро».
По мнению Петера Маскуса, который в начале 90-х был инженером «Порше», а теперь является владельцем созданной им фирмы «Микова Системс» и консультирует предприятия по внедрению TPS, вывести компанию «Порше» из кризиса удалось по одной причине: потому что ее президент присутствовал на презентации японских консультантов. «Если шеф не поддерживает открыто и стопроцентно внедрение системы, она не будет внедрена», — убежден П. Маскус.
Уже много лет предприятия по всему миру пытаются копировать TPS. Существуют производственные системы компаний «Мерседес», «Форд», «Фольксваген». Те части систем, которые касаются логистики, сокращения складских запасов и незавершенного производства, функционируют и очень успешно. Но обращать внимание на мелочи? Вот здесь, как считает П. Маскус, большинство терпит провал. Слишком напряжен кайдзен, постоянные улучшения, слишком неудобно обращать внимание на мельчайшие детали, сложно выполнять работу, точно следуя стандарту, всегда в одной последовательности. Этим в Германии мало кто занимается, а в компании «Тойота» точность повторения операций — 98%. Каждое отклонение от идеала стоит времени и увеличивает количество брака. П. Маскус отмечает, что в японской компании каждое движение так долго отрабатывается с помощью видеосъемки, пока оно не будет выполняться идеально. В немецких концернах ни один совет предприятия на это не пойдет. Когда представители компаний слышат «Тойота», она предчувствуют возвращение к «Новым временам» Чарли Чаплина, к отчуждению, к глупой неквалифицированной работе. Тому, кто хочет противостоять такому неприятию как среди менеджеров, так и среди рабочих, нужна железная последовательность. Ни один уровень иерархии не должен сдаваться, иначе все усилия «сойдут на «нет».
Важным фактором успеха фирмы «Тойота» автор статьи считает ее работу с поставщиками.
Стефаан Вандевелд, президент европейского отделения фирмы «Паккард Электрик», поставщика компании «Тойота», рассказал о том, как на его завод прибыли ее представители: «Они пришли на фабрику, все внимательно осмотрели, нашли огромное количество изъянов и предложили так много улучшений, что мы были шокированы. После посещения мы поняли одно: чтобы удовлетворить требования фирмы «Тойота», нам надо будем пройти долгий-долгий путь».
Японцы, рассказывает Стефаан Вандевелд, заканчивают разработку новой модели за двенадцать месяцев до начала ее выпуска: «тогда действительно ничего не произойдет, тогда они имеют целый год времени, чтобы оптимизировать продукцию». Компания «Тойота» избегает ненужных рисков и, соответственно миллиардных потерь, которые возникают в результате спешки при производстве. А ее конкуренты требуют изменений до последних секунд перед началом производства.
Руководитель одного из предприятий-поставщиков компании «Тойота» рассказал о посещении Тойота-Сити (японского города, в котором находятся 12 заводов компании, а ¾ жителей работают на предприятиях фирмы «Тойота» или ее поставщиков). Он побывал там по приглашению концерна, который собрал всех своих поставщиков и лучших из них наградил. Президент компании Ф. Тё в своей речи высоко оценил совместную работу, но не выразил удовлетворенности. «Если бы Вы его послушали, Вы бы подумали, что компании «Тойота» грозит самый ужасный кризис за все времена ее существования», — говорит руководитель фирмы-поставщика. Это опять перманентный искусственно созданный кризис.
Компания «Тойота» ставит очень жесткие цели перед своими поставщиками. Ф. Тё требует за несколько лет снизить затраты на покупку комплектующих на 30%. «Но в данном случае не просто снижаются цены, — говорит один из представителей фирмы-поставщика, — В компаниях «Дженерал Моторс» или «Форд» такое заявление означает: или ты это сделаешь, или больше не будешь нашим поставщиком. А представители фирмы «Тойоты» работают над снижением стоимости вместе с нами».
На сайте «Журнала менеджера» по адресу http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,342955,00.html в феврале 2005 г. появилась статья Лозара Куна «Любовь по-японски», в которой освещены особенности подхода к работе с поставщиками, используемого в компаниях «Тойота» и «Хонда». Так, неяпонские предприятия (компании «Дженерал Моторс», «Форд» и «ДаймлерКрайслер») постоянно находятся в состоянии войны со своими поставщиками, постоянно требуя снижения цен, меняя поставщиков, как только условия кого-то другого представятся им более выгодными. Японцы же помогают своим поставщикам оптимизировать процессы, а следовательно, снижать расходы и повышать качество. Японские автопроизводители постоянно обмениваются специалистами со своими поставщиками, чтобы лучше изучить систему работы партнера и поучиться друг у друга.
Обзор подготовлен по материалам немецкой печати
Статья опубликована в журнале «Методы менеджмента качества» №9 за 2005 г.
1. Кайдзен означает совершенствование. Применительно к производству кайдзен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все – как менеджеры, так и рабочие. — См.: Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. — с. 24
2. Подробнее о деятельности японских консультантов в Porsche см.: Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — с. 241-276.
